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施工企業項目文化建設

【摘要】:
施工企業項目文化建設企業文化是用于解決經營管理中的實際問題的,施工企業亦然??梢越鉀Q哪些實際問題呢?有些是各行各業的企業普遍性的問題,也有施工行業企業獨特的問題。普遍性的問題譬如,解決人心向背的問題,解決什么事可以做什么事不可以做的道德底線問題,解決部門與部門之間、崗位與崗位之間如何配合以及配合的心態問題,甚至于可以解決把企業做成什么樣子的問題。施工行業企業需要用企業文化解決的問題也可以細分為普遍
     企業文化是用于解決經營管理中的實際問題的,施工企業亦然??梢越鉀Q哪些實際問題呢?有些是各行各業的企業普遍性的問題,也有施工行業企業獨特的問題。普遍性的問題譬如,解決人心向背的問題,解決什么事可以做什么事不可以做的道德底線問題,解決部門與部門之間、崗位與崗位之間如何配合以及配合的心態問題,甚至于可以解決把企業做成什么樣子的問題。施工行業企業需要用企業文化解決的問題也可以細分為普遍性問題和因為體制、經營模式等不同而產生的獨特問題。項目文化是施工企業需要建立的獨特文化,本文試加闡述。工程項目是施工企業的根本,是基石,是保障。工程項目之于施工企業的重要程度是不言而喻的,是企業利潤的主要來源。項目不盈利,甚至需要企業貼錢給項目,企業就無法長期生存。沒有項目,施工企業就不成為施工企業了。因此,良性的專注的施工企業往往會把人、財、物等生產要素資源重點配置到項目上去,企業高層的時間精力也應該心無旁騖地重點關注于項目的成敗。就國內的施工行業中,無論是央企還是地方企業,國企還是民企,這方面有些已經做的比較好了。然后,業界對于如何在項目經理部建立良好的企業文化,關注不夠,研究不夠,缺乏相關的系統性的理論可用于實踐指導。實踐中,由于工程項目具有三個“一次性”特點,即一次性組織、一次性授權、一次性建造,給項目文化的建設造成了很大的障礙。但是,依托良好的企業文化,快速地建立良好的項目文化是完全可能可行的。項目部需要建立怎樣的項目文化呢?首先,因為項目部往往是臨時組建的,部分人員以往可能曾經共事配合過,大部分人員是從公司各項目部、各部門抽調拼裝起來的,往往會有一定比例的人員是新招聘甚至臨時按需招募的。根據項目進行到不同階段,公司會調走或充實進不同專業的人才,相互之間的配合是個問題,導致至少剛開工的一段時間效益低下,甚至引發矛盾。這種效率低下和矛盾對項目的正常展開并取得應有效益有相當大的阻力和損傷。因此在企業內部需要預先建立員工之間愿意相互快速了解,愿意而且有能力在團隊成員之間還不太熟的情況下能很好地配合的氛圍,這需要一種相應的文化。其次,項目部需要一種特殊的學習能力。工程技術人員和工程管理人員依靠工程知識和工程經驗吃飯,但世界上沒有兩個一模一樣的工程,每一個工程都是第一個和最后一個,而且在項目的建造過程中,不確定的工程問題、技術問題和管理問題隨時都可能出現。因此,項目經理和工程師們需要用一種特殊的方式使用他們以往取得的知識和經驗,之所以稱其為“特殊”是因為已有的知識和經驗永遠需要在新的不確定的環境下運用。很少有其他的行業有類似的情況,造船過程有些類似,但其不確定性也遠遠沒有工程項目大。因此項目人員需要一種特殊的學習能力才能適應工作需要,而且這種學習能力往往是大家共同學習的結果。這就需要一種相對應的文化氛圍作鋪墊。再次,需要建立平等待人的文化。工程項目現場可能是這個社會上人員層次差距最大最易顯示出來的場合之一,最頂尖的人才和從事最簡單體力工作的人在一起工作,他們之間卻需要最密切和最真誠的配合,沒有他們之間真誠和密切的配合,項目難言成功,因此需要項目人員對待工人們的“平等心”文化。最后,需要“工匠文化”。粗制濫造、偷工減料終究不可長久。還要建立“安全文化”和“環保文化”,建立遵章守紀,遵守操作守則、勞動紀律、生產條例的價值文化。那么,如何建立我們所需的項目文化呢?項目文化是施工企業文化的一個子內容,必須在企業文化總體框架下布局和建設。首先,企業家和管理層要有建設項目文化的意識和能力,進行統一規劃和實施。經過改革開放幾十年來的實踐,各種所有制、各種大小規模的施工企業大都意識到了建立良好企業文化的重要性,并且身體力行,不遺余力,在一些企業取得了良好的效果。但往往將精力投放在全公司總體的企業文化建設上,特別是企業總部的企業文化建設上,少見有項目文化建設上發力,投入精力財力的,因此,幾十年來有欠賬之嫌。我們應該認識到,項目是施工企業的基石,項目的成敗才是決定企業成敗最關鍵的因素。從這個意義上講,僅有優良的總部文化是遠遠不夠的,沒有項目文化作支撐,總部企業文化總覺似無根之本無水之源。企業家和管理層應該研討項目文化,解決項目文化“是什么”的問題。還應在總的企業文化框架下,設計出項目文化建設的具體內容、做法和實現路徑,并將該職責落實到某個具體崗位上。規模較大的企業應該設專人專崗,至少全公司的文化建設應該專人專崗。確保精力、物力和財力的投入。要利用各種形成向員工宣講、灌輸項目文化的內容,領導要不厭其煩地講,要利用內部網站、報刊、宣傳冊、員工手冊、總部和項目部走廊、會議室墻壁等場地進行宣傳,如果某項目部的項目文化建設出現一些亮點要及時總結、挖掘和肯定,加以推廣。由于項目部往往遠離企業總部,信息傳導的衰弱程度很大,甚至走樣。由企業主導的項目文化建設往往流于走形式,往往被項目部滋生的、新員工從其他企業帶來的各種意識和觀念所占領,從而無法將企業希望的項目文化中所包含的價值理念、行為習慣等植入于項目部員工之中。文化是制度執行的前提,沒有文化作為先導,項目部的其他建設也會是一句空話。經??梢钥吹竭@樣的現象,企業總部和項目部執行的是兩種制度,比如薪酬制度,總部的指令在項目部往往得不到有效執行,或者嚴重走樣。項目文化建設要先行,至少要跟得上。領導要不遺余力地宣傳貫徹。只要去項目部就要反復講,同時要讓項目部員工特別是新員工感受到企業所宣導的文化對他有價值,同時,要讓項目部員工感到企業特別是企業領導言行一致,他們不僅是企業文化的倡導者更是踐行者。否則,項目文化建設就會淪落為一句空話,甚至成為員工的笑料。員工隊伍中總難免出現與企業文化嚴重不融合甚至抵觸的。人的改造往往是最難的、最漫長的,因此,那些需要花過多精力融化堅冰,改變其價值觀念,才能適應本企業文化的,無論其知識、經驗、才華如何,都不應該留在員工隊伍中。如果項目經理是一名老員工,且對企業文化有很好的理解,就應該把企業文化向項目部的移植寫入其職責中去并要求其身體力行。如果項目經理入職年限不長甚至是新員工(這種情況在所難免),對企業文化認同感還不強,就應該指定其他人兼任該職能,有一定規模的項目部可以設支部書記崗位,專職從事企業文化的植入和項目文化的建設。項目部的組織結構一定程度上會影響項目文化的建設,因為項目結構是項目文化的傳播載體,因此項目部組織架構必須能適應文化的傳播,同時,項目部組織結構也會反過來影響項目文化的內涵。也就是說,最終形成什么樣的項目文化,與項目部的組織結構有一定的關聯。最后需要說明是,施工企業的經營模式和企業對項目的管控模式對項目文化的建設有著非常大的影響。目前,施工行業基本實行以下三種經營模式中的一種,即項目經理承包制、項目經理負責制、項目經理責任制。項目經理承包制又分為外部項目經理承包和內部員工項目經理承包。前者情況下,因為資源配置權在承包人手上,企業很少甚至不派人員在項目上,項目部各崗位由承包人編排,項目文化建設成為無水之舟,根本就無從談起。內部員工承包制,因為人財物等資源配置權掌握在承包者手中,項目文化建設很大程度上取決于承包人的意識和態度。但是,公司在選定內部承包人時應該考慮到了該員工對企業文化的認同度,而且,內部員工承包模式往往會有一定數量的企業員工進入項目部,項目文化建設可以有些許的作為,但作用相當有限。項目經理負責制,包括項目經理在內的所有項目部人員全部是公司員工,項目文化建設有非常大的空間,但負責制下項目經理擁有幾乎項目現場的所有指揮權,權力過大,因此項目文化建設力度和成效也往往取決于項目經理的意識和能力。只有項目經理責任制才是最有利于項目文化建設的。責任制意味著項目經理必須在企業給定的責權范圍內,完成企業下達的各項責任指標,人財物等資源配置是由企業與項目部共同完成的,企業有更多的話語權,也就更有利于企業文化向項目部的傳播和項目文化的建設。               
             
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